tambovlib@gmail.com,
tambovlib@cult.tambov.gov.ru
тел: (4752) 72-77-00

Понедельник – суббота: с 10:00 до 18:00
Выходной день: воскресенье

Конференции и совещания

К материалам совещания

Неверова Татьяна Анатольевна,
кандидат педагогических наук, преподаватель
ГОУ ВПО «Тамбовский государственный университет им. Г. Р. Державина»

Методы оценки персонала.

Оценка персонала является важнейшей проблемой кадровой политики и служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реструктуризации или реорганизации. Оценка результатов труда служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям библиотеки.

2. Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого работника, специалистов вышестоящего, равного уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом библиотеки или специализированных оценочных центров.

3. Определение времени и места подведения итогов оценивания

4. Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки.

5. Консультирование оценщиков. Следует отметить, что проводить оценку могут: линейный руководитель, специальная комиссия, коллеги, подчиненные.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление её показателей. При всём многообразии показателей оценки их условно можно разделить на следующие группы:

1. Результативности труда.

2. Профессионального поведения.

3. Личностных качеств.

Выбор критериев для оценки персонала библиотеки — один из самых сложных и проблемных моментов при проведении аттестации, так как в теории библиотечного дела методика оценки библиотечных специалистов не разработана. Поэтому в каждой библиотеке определяются свои критерии оценки в соответствии со спецификой работы структурных подразделений, вида, сложности решаемых задач и должностей.

Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Например, при оценке работы руководителей необходимы критерии, ко­торые будут учитывать специфику управленческой работы. Например: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными.

Таким образом, оценка персонала библиотеки включает в себя оценку профессиональных навыков, индивидуально-личностных качеств, необходимых для успешной работы, а также поведенческих особенностей. Для оценки каждой из этих позиций могут быть использованы различные методы.

Матричный метод — один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, необходимых для работы в занимаемой должности. Большую помощь при применении этой методики могут оказать должностные инструкции и профессиограммы.

Профессиограмма — это научно обоснованные нормы и требования к профессии, видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста. Это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области.

Метод аттестационного собеседования предполагает, что во время собеседования происходит обсуждение результатов работы аттестуемого за истекший период, дается оценка этой работы непосредственным руководителем и самим сотрудником, задаются вопросы, заранее разработанные аттестационной комиссией. Существуют различные варианты собеседования, например, можно попросить специалиста подготовить доклад (сообщение, отчет) по следующим пунктам:

Результаты работы, главные достижения;

Плюсы и минусы работы, рациональные предложения;

Профессиональные планы на будущее.

Суть рейтингового метода заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 10 баллов — на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант — это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».

Метод заданной группировки работников предполагает распределение по нескольким группам — от тех, кто работает отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных.

Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Следует помнить, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы — формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы — лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты.

Ранговый метод состоит в том, что несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, потом рейтинги сверяют.

Суть методики «360 градусов» состоит в том, что происходит всесторонняя оценка сотрудника — руководителем, коллегами и подчиненными, а иногда и пользователями, однако, поскольку данный метод потенциально конфликтен и пока не проверен в библиотечной практике (и в женском коллективе), высказываться о его преимуществах по сравнению с другими преждевременно.

Метод открытой аттестации сосредотачивает внимание на характере выполнения работы. При этом от руководителя требуется только несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах. Данный метод известен во множестве вариаций. Наиболее общепринятая — попросить руководителя дать ответы на четыре вопроса о своём подчиненном:

Каковы сильные стороны работника в том, что непосредственно относится к его работе?

Каковы слабые стороны работника в том, что непосредственно относится к его работе?

Каким потенциалом обладает работник в отношении продвижения?

Требуется ли работнику обучение?

Шкала ожидаемых моделей поведения представляет собой интересную разработку в области методов аттестации персонала. Этот подход именуется иногда техникой БАРС (от англ. Шкала оценок характерного поведения). Метод требует от руководителя выбора тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает типичными для данного работника.

Следует отметить, что все проанализированные методики предполагают выявление проблем и потребностей у сотрудников библиотеки. Поэтому важно по итогам аттестации разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если аттестация проходила для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

Комментарии читателей

Всего комментариев: 0

Вы можете оставить свой комментарий:

*Ваше имя:
E-mail:
Страна, город:
*Комментарий:
* :

* - обязательно для заполнения
Ваш E-mail будет доступен только администратору сайта.


Мы используем технологии, такие как файлы «cookie», которые обеспечивают правильную работу сайта.
Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на обработку файлов «cookie». 152-ФЗ «О персональных данных». Принимаю